Quelles évolutions de la gouvernance confédérale

La gouvernance, c’est quoi ? pourquoi utiliser ce terme pour la CMJCF !!! Effet de mode ou nécessité ?

Quelles évolutions de la gouvernance” confédérale pour optimiser la dynamique et les coopérations ?

Gouvernance économique de l’Europe, des pays en voie de développement, des grandes entreprises, de la lutte contre le réchauffement climatique, etc. ! La plupart du temps ce terme est employé à propos de sujets majeurs, de grandes organisations et de système complexe à gérer, faisant intervenir plusieurs niveaux d’intérêts, de responsabilités, de moyens. La “gouvernance” renvoie alors à un processus global de pilotage qui articule, régie et implique les différents niveaux d’acteurs, de compétences, d’organisation,etc., en s’appuyant sur diverses formes de représentativité, d’outils de participation et de mécanismes de régulation. En d’autre terme, la gouvernance défini “le mode structuration des rapports entre les différentes parties prenantes” et les modalités de coopération entre elles. Le postulat étant qu’il est plus profitable de mieux tenir compte et d’associer les diverses forces en présence à l’ensemble du processus de décision et d’action afin d’aboutir à une meilleure légitimité et adhésion et donc à une meilleure efficacité et… effectivité de celui ci ! A fortiori quand la réalisation du but nécessite de trouver des consensus, de mettre en oeuvre des synergies. Le challenge consistant par ailleurs à “penser global et agir local” sans alourdir la réactivité à tous les niveaux, ni obérer la possibilité “d’être unis et d’agir global !!!”

En France l’évolution du cadre institutionnel, politique et de gestion des politiques publiques s’est aussi en partie faite sur ces approches. Cela a conduit à la territorialisation des politiques publiques, la décentralisation, au développement de la démocratie de proximité et participative. Et là réside aussi, notamment au regard de la “fracture territoriale” grandissante, les enjeux de la réforme des collectivités avec l’équilibre à trouver entre l’autonomie locale et la gestion au plus près des besoins et le maintien d’un Etat national redistributeur et garant du contrat social et du pacte républicain. Les grandes entreprises privées du secteur marchand, quant à elles, ont engagé aussi, dans une optique “purement productive”, la mise en place de modalités de gouvernance opérationnelle (management) plus ouvertes, moins pyramidales et exclusivement hiérarchiques. Et si l’objectif de rentabilité économique est le principal déterminant, les dirigeants ont intégré, a minima, la nécessité de prendre en compte les contraintes de l’environnement (image, contexte politique, social, rapport de force syndical, etc.) et les “jeux d’acteurs” qui en résultent. Au besoin les stratégies de filialisation ou inversement de fusion-absorbtion ont visé à s’adapter à la diversité des contraintes locales ou mondiales. Néanmoins soyons clairs, la comparaison s’arrête là et pour les grandes sociétés cotées en bourse la prégnance des intérêt immédiats de “l’actionnaire” font que les objectifs et les décisions peuvent être de plus en plus déconnectés des intérêts directs et intrinsèques de l’entreprise et des autres acteurs.

De manière transversale à tous les types d’organisation, il y a une prise de conscience que l’on ne peut atteindre efficacement les objectifs et mobiliser comme il se doit les “moyens et les énergies” à partir des seuls pouvoirs officiels et/ou d’un seul rapport de force aussi pacifique et démocratique soit-il, ni en “pilotant” à partir d’une seule superstructure supérieure centrale aussi légitime soit-elle. Le cas échéant, les rationalités “cachées” des uns et des autres, ou autrement dit les motivations latentes qui conditionnent les positions de chaque “partie prenante” du système, réduisent les marges de manoeuvre du pouvoir formel et font qu’une décision prise peut parfaitement ne pas aboutir ou être mise en oeuvre dans le sens souhaité ... ! Des résistances, des “jeux d’acteurs” et de pouvoirs, interférant et ralentissant, voire bloquant alors la dynamique. Il s’agit alors de trouver un équilibre entre la nécessité de coordination, de rationalisation, d’optimisation par la mutualisation et celle de responsabilisation, d’’implication et d’’adaptation aux réalités locales .

Les organisations sociales et de l’éducation populaire ne sont pas épargnées par ces phénomènes “quasi naturels”. En témoignent depuis quelques décennies les crises traversées par les unes et les autres. Avec parfois à la clé, des scissions, des dissidences internes. S’ajoutent les pressions grandissantes du cadre institutionnel, de leurs relations avec la puissance publique qui ont induit de plus en plus des exigences de transparence, de performance, ainsi que des concurrences, qui ont re-intérrogées la légitimité de leur place, la lisibilité de leurs actions, l’efficacité de leur organisation et les ont progressivement contraintes à revoir leurs modes de pilotage politico-stratégique, opérationnels. Pour autant contrairement aux logiques purement marchandes ou administratives et publiques, elles doivent trouver des équilibres différents entre leurs priorités politiques associatives, les nécessités économiques et les cadres institutionnels. Notons en ce sens que la plupart des grandes organisations associatives et d’éducation populaire ont la particularité d’être animées par des acteurs dont la frontière entre militants et professionnels, entre élus et salariés n’est pas toujours claire, ni souhaitée. Les réflexes et logiques corporatistes, professionnels et les responsabilités et consciences citoyennes, militantes venant alors percuter et s’imbriquer avec les intérêts de l’organisation et les objectifs finaux du projet associatif.

La CMJCF est traversée comme ses organisations homologues par ces phénomènes, ces enjeux ... De plus, sa spécificité de réseau national constitué “du bas vers le haut” et fortement décentralisé fait que la mise en oeuvre du projet repose essentiellement sur la mutualisation de moyens et sur une dynamique de coopération “volontaire” qui nécessite de réussir à impliquer au mieux les membres actifs, les élus, les salariés, les personnes morales et physiques à tous les niveaux. De toute évidence, dans un tel schéma de “gouvernance”, la particularité du processus de décision, l’ampleur des différents niveaux de structuration et d’acteurs à mobiliser induit qu’il ne suffit pas de décréter, une idée, une ambition, un projet pour qu’il se réalise, qui plus est dans les temps et de la façon voulus !! Ces quelques éléments d’analyse expliquent en partie les attentes du réseau vis-à-vis de la dynamique confédérale et inversement les limites actuelles de celle-ci face aux enjeux de développement et dans le contexte institutionnel, économique, social, actuel. Ils peuvent nous aider alors à réfléchir à une démarche d’évolution du dispositif de gouvernance confédérale, mais aussi des modes de management régionaux et d’animation territoriale.

Mustapha BOUDJEMAI, Directeur Général de la CMJCF

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